INTRODUCCIÓN.
La anticipación o previsión de resultados se erige como un pilar esencial en el ejercicio de una práctica legal eficiente y distintiva. Subrayo el concepto de anticipación, dado que, a diferencia de disciplinas con certeza inherente como las matemáticas, donde una ecuación algebraica siempre arrojará el mismo resultado, la ciencia o metodología del análisis de decisiones no produce resultados ciertos, sino que se basa en un proceso fundamentado en principios matemáticos.
El presente análisis se propone evaluar los postulados expuestos por el profesor Howell Jackson en su obra fundamental, "Métodos Analíticos para Abogados", enfocándose particularmente en el Árbol de Decisiones como un instrumento estratégico. Dicha herramienta resulta crucial para la optimización del valor intrínseco de los asuntos legales de nuestros clientes. Para este texto, se utilizarán ejemplos prácticos derivados de la experiencia profesional cotidiana de mi práctica dominicana para ilustrar con detalle la trascendencia y la aplicación de estas herramientas, no solo para la labor del profesional del derecho, sino también en beneficio directo de nuestros clientes.
Ante todo, se torna imperativo considerar sucintamente la trascendencia de los métodos analíticos y su pertinencia en el ejercicio de la práctica legal. La realidad ineludible es que, para sustentar la toma de decisiones, resulta innegablemente la eficacia que conlleva un proceso decisorio de una manera estructurada y metódica. Con independencia de que el ejercicio profesional se enfoque en el ámbito del litigio o la consultoría, o en la concurrencia de ambos, el proceso de toma de decisiones dista de ser tan subjetivo como comúnmente se percibe. De hecho, constituye una habilidad cimentada en una ciencia subyacente. Si bien es innegable que el factor azar desempeña un papel, resultaría imprudente soslayar la sólida fundamentación matemática que respalda dicho proceso.
La realidad, y lo afirmo con cierta ironía, es que muchos profesionales que optan por la disciplina del Derecho precisamente para eludir las matemáticas, pronto advertirán que la omisión de su dominio se erigiría como una seria limitación para el desarrollo pleno de su potencial como juristas y, lo que es más trascendente, como gestores de valor estratégico en su rol de abogado para sus clientes o representados. El dominio de estas técnicas, a mi juicio, constituye el factor diferenciador entre el 99% (abogado promedio) y el 1% (un estratega legal de alto calibre).
CONCEPTO DEL ANÁLISIS DEL ÁRBOL DE DECISIONES (“DECISION ANALYSIS”).
Muchos abogados confían exclusivamente en su intuición. Sin embargo, diversos estudios demuestran que el uso de árboles de decisión, o análisis de decisiones, puede conducir a mejores acuerdos y complementar o corregir la insuficiencia o la propensión al error inherente a la intuición del letrado (Lee, 2019). Este análisis constituye uno de los diversos enfoques mediante los cuales se puede exponer al cliente el fundamento lógico que subyace a la toma de una determinada decisión.
En términos sencillos, esta metodología representa una de las aproximaciones más "corporativas" o centradas en la jerga empresarial que puede ser comprendida por clientes que no poseen formación o experticia legal. El valor fundamental de un árbol de decisión radica en la posibilidad de establecer una comunicación más clara y, en esencia, superior con el cliente, lo que propicia una relación abogado-cliente más sólida. Este enfoque proporciona al cliente un elemento tangible que puede constituir una fuente de "confort" (Lee, 2019).
Esta herramienta se centra en la búsqueda de una solución óptima donde el criterio que utilizamos es el conjunto de decisiones que maximizan algo denominado "valor monetario esperado" (o “Monetary Value”). Constituye un marco referencial que facilita la desagregación de una decisión compleja cuyo resultado o resultados son inciertos en etapas de menor magnitud. Permite, asimismo, identificar la totalidad de las alternativas disponibles y determinar cuáles de ellas optimizan el "valor monetario esperado" para el cliente. Este proceso se emplea con el fin de maximizar el beneficio neto del cliente (net gain), así como para minimizar la pérdida neta potencial (net loss) asociada al curso de acción que se elija en la toma de decisiones.
2.1. CASO DE ESTUDIO: FRIEDRICH v. ALICIA.
Para poner en perspectiva esta herramienta, en el presente texto utilizaremos el siguiente ejemplo de “litigar o no litigar,” un caso real y con que, mediante la aplicación de este método, llegué a la conclusión empleada.
« El Sr. Friedrich, tu cliente, sufrió un accidente de tráfico mientras se dirigía a su domicilio en su vehículo Toyota Land Cruiser, modelo 2020. El siniestro tuvo lugar al pasar frente a un supermercado, donde la Sra. Alicia, conductora de un Kia K5 modelo 2017, al estar distraída con su teléfono móvil, omitió verificar el flujo vehicular y salió del área de parqueo del establecimiento sin ceder el paso, impactando la parte trasera del automóvil del Sr. Friedrich. Todo quedó captado en las cámaras de seguridad del supermercado. Como resultado, se produjeron daños materiales que ascienden a la suma de RD$ 257,000.00.
De conformidad con el protocolo establecido, se levantó un acta del accidente en la que ambas partes ofrecieron declaraciones contradictorias: el Sr. Friedrich afirmó que la Sra. Alicia colisionó con su vehículo, mientras que la Sra. Alicia sostuvo que fue el Sr. Friedrich quien la impactó, lo que dio inicio a un proceso contencioso-penal. A pesar de que la póliza de seguro del Sr. Friedrich cubre los daños, debido a que su vehículo posee un financiamiento activo, el monto de la indemnización fue destinado al pago de la deuda pendiente con la entidad financiera, obligando al Sr. Friedrich a asumir el costo de las reparaciones de su automóvil. »
En este caso, el resultado parecía ser claro: existía una imprudencia documentada de la conductora. Por lo tanto, ¿litigar es una decisión obvia y necesaria? A primera vista, esto podría parecer correcto dentro de la mentalidad dominicana, razón por la cual es crucial aplicar estos sistemas y análisis de decisión. En la praxis del derecho anglosajón (common law), los abogados generalmente conocen la culpabilidad de sus clientes; la mayoría de los litigios no se concretan, sino que se resuelven mediante acuerdos entre los abogados (LoPucky & Weyrauch, 2009). Esta situación, más que una diferencia en el sistema legal, se relaciona con la cultura y la obtención de beneficios económicos. Para los abogados que deseamos diferenciarnos de la búsqueda de un pago rápido, como es la práctica común, es imperativo determinar si el litigio es una opción viable antes de proceder directamente con el mismo.
Para determinar si resulta económicamente viable para el Sr. Friedrich interponer una demanda contra Alicia, aplicaremos el método de Análisis de Decisiones. El primer paso de este análisis consiste en identificar el objetivo del cliente, el cual se estructurará siguiendo la metodología SMART.
2.2. IDENTIFICANDO EL OBJETIVO DEL CLIENTE.
El cliente manifestaba la necesidad de recuperar y reparar su vehículo, dado que su ausencia generaba un gasto diario en el servicio de transporte Uber para todos sus desplazamientos, ya fueran laborales, personales o gestiones. Su interés radicaba en lograr la recuperación en un plazo inferior a cuatro meses. En este contexto, la meta primordial del cliente consistía en la recuperación de su automóvil, el cual se encontraba retenido en el taller, careciendo de la liquidez inmediata necesaria para adquirir las piezas y sufragar los costos asociados a su reparación.
Es un hecho que los clientes, con escasa frecuencia, llegan con sus objetivos claramente definidos. En la mayoría de los casos, el cliente expresa su deseo de iniciar una demanda, sin haber evaluado si esta es la opción más conveniente. Nuestra función como profesionales del derecho no se limita a la obediencia acrítica de las directrices del cliente, sino que radica en la planificación estratégica, que garantice el cumplimiento y la satisfacción de sus objetivos, trascendiendo la mera ejecución de sus peticiones.
En este orden de ideas, definiremos el objetivo del cliente como: obtener el capital indispensable para la adquisición de las piezas y la cobertura de la mano de obra del taller, facilitando así la reparación y subsecuente recuperación del vehículo. Para esto, el cliente requiere una cobertura del 100% del costo presupuestado por el taller, la entrega física del vehículo en condiciones operativas y la eliminación total de los gastos diarios en la plataforma Uber. Para tal fin, es imperativo estructurar un mecanismo que solvente la insuficiencia de liquidez inmediata. Resulta crucial mitigar la fuga recurrente de capital generada por la utilización de transporte alternativo para los desplazamientos cotidianos (laborales, residenciales, diligencias), estabilizando la situación financiera del cliente. La ejecución total de la reparación y la entrega del vehículo deben concretarse en un plazo máximo e improrrogable de 4 meses.
Continuando con el análisis de las necesidades del cliente y la meta que buscamos alcanzar, es imprescindible determinar si el objetivo de nuestro cliente, a partir de la información proporcionada, se clasifica como 1) Financiero, 2) Operativo, o 3) Estratégico.
En mi aplicación de esta metodología comprendo que este objetivo encajaba primariamente en la categoría “Operativa" por la siguiente razón: El núcleo del objetivo es la recuperación de un recurso, no la generación de un retorno financiero como fin en sí mismo. La LandCruiser es un activo operativo cuya ausencia está interrumpiendo la capacidad funcional del cliente (desplazamiento al trabajo, gestión de diligencias, etc.). Por lo cual, la reparación busca restablecer una capacidad operativa perdida.
Por lo tanto, ¿cómo implementaremos el Análisis del Árbol de Decisiones como técnica para determinar, finalmente, si se debe desestimar o no el litigio y establecer si es la vía idónea para resolver la necesidad del Sr. Friedrich?
IMPLEMENTACIÓN DEL “DECISION ANALYSIS”
Para continuar con nuestro proceso y adentrarnos en el Análisis de Decisiones, es imperativo iniciar con la identificación de todos los factores susceptibles de influir en el proceso, así como la enumeración de todas las posibles consecuencias o decisiones, estimando la probabilidad asociada a cada una y registrando cualquier decisión subsiguiente que pueda surgir durante el curso de la decisión principal. Es en este punto donde comienza nuestra labor como profesionales del derecho. No todos los problemas presentan decisiones claras, a diferencia de los casos de laboratorio, por lo que es nuestra responsabilidad ponderar y asignar un valor a cada una de ellas.
De esta forma, se transforma y resuelve el problema a un formato estándar, como el árbol de decisiones. Mediante este formato, se logra desarrollar la totalidad de las posibles decisiones, así como sus consecuentes resultados, junto con sus probabilidades y su relevancia en términos monetarios.
3.1. CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE DECISIONES: APLICACIÓN AL CASO FRIEDRICH v. ALICIA.
Retomando el caso de nuestro cliente, el Sr. Friedrich, procederemos a construir el árbol de decisiones correspondiente. El primer nodo, denominado nodo de decisión, presenta las alternativas disponibles para el cliente. En este escenario, identificamos dos ramas principales: (i) litigar, es decir, interponer una demanda civil en responsabilidad contra la Sra. Alicia; y (ii) negociar un acuerdo extrajudicial directamente con la parte contraria o su aseguradora. Cada una de estas ramas conduce a nodos de azar o incertidumbre, donde los resultados escapan al control directo del abogado y del cliente.
Siguiendo la metodología propuesta por Jackson, Kaplow, Shavell, Viscusi y Cope en Analytical Methods for Lawyers (2017), la construcción del árbol debe reflejar, en la medida de lo posible, la secuencia lógica en que un tribunal analizaría las cuestiones jurídicas del caso. En nuestro supuesto, la secuencia se desglosa de la siguiente manera:
En la rama de litigar, el primer nodo de azar corresponde a la determinación de responsabilidad civil. Dado que existe un video de seguridad que documenta la imprudencia de la Sra. Alicia al salir del estacionamiento sin verificar el flujo vehicular, estimamos una probabilidad del 85% de que el tribunal declare la responsabilidad de la demandada. Esta estimación, si bien elevada, no alcanza la certeza absoluta por diversas razones: la posibilidad de que el tribunal considere una culpa compartida, eventuales deficiencias procesales, o la calidad y admisibilidad de la prueba videográfica. El 15% restante contempla el escenario desfavorable en el que el tribunal no acoja la demanda.
En el supuesto de una sentencia favorable, surge un segundo nodo de azar relativo al quantum indemnizatorio. El tribunal podría otorgar: (a) el 100% de los daños reclamados (RD$ 257,000.00), lo cual estimamos con una probabilidad del 60%; (b) una indemnización parcial, aproximadamente el 70% del monto reclamado (RD$ 179,900.00), con una probabilidad del 30%; o (c) una indemnización mínima que no cubra la totalidad de los gastos, estimada en RD$ 80,000.00, con una probabilidad del 10%. Estas estimaciones se fundamentan en la jurisprudencia dominicana en materia de accidentes de tránsito, donde los tribunales frecuentemente reducen los montos reclamados en función de la depreciación del vehículo y la proporcionalidad de los daños.
En la rama de negociación, estimamos dos escenarios plausibles: (a) que la aseguradora de la Sra. Alicia acepte cubrir el 75% de los daños (RD$ 192,750.00) en un acuerdo rápido, con una probabilidad del 65%; y (b) que la negociación fracase y nos veamos obligados a retornar a la opción de litigar, con una probabilidad del 35%. Este último escenario incorpora, además, el costo de oportunidad del tiempo invertido en la negociación fallida.
3.2. COSTOS ASOCIADOS Y VARIABLES TEMPORALES.
Un elemento que frecuentemente se omite en la práctica dominicana, y que constituye un pilar del análisis de decisiones según Victor (2015), es la incorporación de los costos asociados a cada alternativa. Estos costos no se limitan a los honorarios del abogado, sino que abarcan lo que en la literatura anglosajona se denomina transaction costs: gastos judiciales, costos de notificación, peritajes, tiempo del cliente y, crucialmente, el costo de oportunidad.
Para el caso Friedrich, los costos estimados son los siguientes. En la vía litigiosa: honorarios profesionales aproximados de RD$ 40,000.00; gastos judiciales y de alguacil por RD$ 15,000.00; y un costo de oportunidad temporal significativo, dado que el proceso contencioso-penal en la República Dominicana puede extenderse entre 8 y 18 meses, superando con creces el plazo de 4 meses que el cliente estableció como máximo. En la vía negociada: el costo se reduciría a honorarios profesionales de RD$ 15,000.00 y un plazo estimado de resolución de 4 a 6 semanas.
Este último dato reviste una importancia capital. Recordemos que el objetivo del Sr. Friedrich fue clasificado como operativo: la recuperación funcional de su vehículo en un plazo de 4 meses. El litigio, por su naturaleza intrínseca en el sistema judicial dominicano, resulta incompatible con dicho horizonte temporal. Como señalan Jackson et al. (2017), el análisis de decisiones no opera en un vacío; debe integrarse con las restricciones reales del cliente, incluyendo lo que en la teoría se conoce como time value of money y las preferencias de riesgo del decisor.
3.3. CÁLCULO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO (EMV).
Procedemos ahora al cálculo del Valor Monetario Esperado (Expected Monetary Value) de cada rama, aplicando el método de resolución inversa o fold-back analysis descrito por Jackson et al. (2017). Este método consiste en resolver el árbol desde los nodos terminales hacia el nodo de decisión inicial, multiplicando cada resultado por su probabilidad y sumando los valores en cada nodo de azar.
Para la rama de litigar, el cálculo se estructura de la siguiente manera. Primero, determinamos el valor esperado del nodo de quantum indemnizatorio en caso de sentencia favorable: (RD$ 257,000.00 × 0.60) + (RD$ 179,900.00 × 0.30) + (RD$ 80,000.00 × 0.10) = RD$ 216,170.00. Segundo, ponderamos este resultado por la probabilidad de obtener sentencia favorable: RD$ 216,170.00 × 0.85 = RD$ 183,744.50. En el escenario desfavorable, la pérdida neta equivale a los costos procesales incurridos: RD$ 55,000.00 × 0.15 = RD$ 8,250.00, que se restan del valor esperado. De esta forma, el EMV bruto de litigar asciende a RD$ 183,744.50 - RD$ 8,250.00 = RD$ 175,494.50. Descontando los costos fijos de litigación (RD$ 55,000.00), el EMV neto de litigar resulta en RD$ 120,494.50.
Para la rama de negociar, el cálculo es considerablemente más directo. El valor esperado del acuerdo exitoso es: RD$ 192,750.00 × 0.65 = RD$ 125,287.50. En caso de fracaso de la negociación, recurrimos al EMV neto de litigar ya calculado: RD$ 120,494.50 × 0.35 = RD$ 42,173.08. El EMV bruto de negociar asciende, por tanto, a RD$ 125,287.50 + RD$ 42,173.08 = RD$ 167,460.58. Descontando los costos de negociación (RD$ 15,000.00), el EMV neto de negociar resulta en RD$ 152,460.58.
3.4. RESOLUCIÓN DEL ÁRBOL Y RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA.
La comparación de los EMV netos revela un resultado que, para muchos abogados formados en la tradición litigiosa dominicana, podría resultar contraintuitivo: el EMV neto de negociar (RD$ 152,460.58) supera al EMV neto de litigar (RD$ 120,494.50) por un margen de RD$ 31,966.08. Esta diferencia, lejos de ser trivial, adquiere una dimensión aún más significativa cuando se incorpora la variable temporal.
En efecto, aun si el EMV de ambas alternativas fuese idéntico, la negociación continuaría siendo la opción preferible por una razón determinante: satisface la restricción temporal del cliente. El Sr. Friedrich necesita su vehículo en un plazo de 4 meses; el litigio, con toda probabilidad, se extendería muy por encima de ese horizonte. Como sostiene Lee (2019), el árbol de decisiones no solo cuantifica el valor monetario de las alternativas, sino que permite integrar variables cualitativas, como el tiempo y la peace of mind del cliente, en un marco analítico coherente.
La recomendación estratégica, en consecuencia, fue clara: proceder con la negociación directa con la aseguradora de la Sra. Alicia, utilizando como palanca la solidez probatoria del caso (el video de vigilancia) y la amenaza implícita de un litigio cuyo EMV resulta favorable al Sr. Friedrich. En la práctica, esta estrategia condujo a un acuerdo extrajudicial que cubrió el 80% de los daños, ejecutado en un plazo inferior a 6 semanas, permitiendo al Sr. Friedrich recuperar su vehículo dentro del horizonte temporal requerido.
EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD COMO COMPLEMENTO INDISPENSABLE.
Ningún análisis de decisiones estaría completo sin una revisión de su sensibilidad a los supuestos empleados. Como advierte Victor (2015) en su influyente artículo publicado en el Georgia State University Law Review, las probabilidades asignadas en un árbol de decisiones son, en última instancia, juicios informados del profesional del derecho. La pregunta obligada es: ¿qué ocurriría si nuestras estimaciones fuesen incorrectas?
El análisis de sensibilidad (sensitivity analysis) consiste en variar sistemáticamente las probabilidades y los valores asignados para evaluar la robustez de la decisión recomendada. En nuestro caso, la variable más sensible es la probabilidad de obtener sentencia favorable. Si esta probabilidad descendiese del 85% al 70%, el EMV neto de litigar se reduciría a aproximadamente RD$ 88,119.00, ampliando la brecha con la opción de negociar. Incluso en un escenario optimista donde la probabilidad de éxito litigioso ascendiese al 95%, el EMV neto de litigar alcanzaría aproximadamente RD$ 145,361.50, cifra que apenas superaría al EMV de negociar, y ello sin considerar la restricción temporal.
Este ejercicio confirma que la decisión de negociar es robusta frente a variaciones razonables en los supuestos. Dicha robustez constituye, según Senger (2003), uno de los indicadores más confiables de que el análisis ha sido ejecutado correctamente: cuando la decisión óptima no cambia ante perturbaciones moderadas de los parámetros, el profesional del derecho puede transmitir al cliente una recomendación con un nivel razonable de certeza, lo que en la jerga del decision analysis se denomina una decisión dominante.
LIMITACIONES Y CONSIDERACIONES PARA LA PRÁCTICA DOMINICANA.
Es menester reconocer que el análisis del árbol de decisiones no constituye una panacea. La herramienta presenta limitaciones inherentes que el profesional del derecho debe conocer para evitar una confianza excesiva en sus resultados. La primera y más evidente es la subjetividad en la asignación de probabilidades. A diferencia de los juegos de azar, donde las probabilidades pueden calcularse con precisión matemática, en el ámbito litigioso cada caso es, en rigor, único. La estimación de un 85% de probabilidad de éxito no implica que, de cada 100 casos idénticos, 85 se resolverían favorablemente; implica, más bien, un grado de confianza del analista fundamentado en la evidencia disponible y su experiencia profesional.
La segunda limitación atañe a lo que Kahneman y Tversky (1979) denominaron sesgos cognitivos (cognitive biases). El abogado, como todo ser humano, es susceptible al sesgo de exceso de confianza, a la heurística de disponibilidad y al efecto de anclaje, entre otros. Un letrado que ha ganado sus últimos cinco casos de tránsito podría sobreestimar la probabilidad de éxito en el sexto, no por evidencia objetiva, sino por la influencia de su experiencia reciente. El árbol de decisiones, precisamente por exigir la cuantificación explícita de las probabilidades, opera como un mecanismo correctivo: obliga al profesional a confrontar sus intuiciones con números, facilitando la detección de sesgos que, de otro modo, permanecerían ocultos.
Una tercera consideración, particularmente relevante para la práctica dominicana, radica en la incorporación de factores no monetarios. En nuestra cultura jurídica, el valor de un caso no siempre se reduce a una cifra en pesos dominicanos. Factores como la reputación del cliente, las relaciones comerciales futuras, el desgaste emocional del proceso y la percepción pública del resultado pueden influir decisivamente en la elección del curso de acción. El análisis de decisiones, si bien se centra en el valor monetario esperado, puede y debe ser complementado con una evaluación cualitativa de estos factores, tal como sugieren LoPucki y Weyrauch (2009) al proponer una teoría integral de la estrategia legal.
CONCLUSIÓN.
El presente artículo ha pretendido demostrar que el análisis del árbol de decisiones no es un lujo académico reservado a los bufetes de Wall Street o a los seminarios de Harvard Law School. Es, por el contrario, una herramienta eminentemente práctica, aplicable a la cotidianidad del ejercicio profesional en la República Dominicana, desde un caso de accidente de tránsito hasta las disputas comerciales más sofisticadas. El caso Friedrich v. Alicia ilustra con elocuencia cómo un análisis estructurado puede conducir a una decisión que, si bien resulta contraintuitiva para la mentalidad litigiosa prevaleciente, optimiza el resultado para el cliente de manera verificable y comunicable.
La diferenciación del abogado contemporáneo no reside exclusivamente en su dominio de la norma sustantiva o en su destreza oratoria ante el tribunal. Reside, cada vez más, en su capacidad de integrar herramientas analíticas que transformen la práctica legal de un ejercicio predominantemente intuitivo a uno donde la intuición, como bien señala Victor (2015), se complementa con el rigor cuantitativo. El abogado que domine estas técnicas no solo optimizará los resultados de sus clientes, sino que elevará la calidad del servicio legal y, con ello, la confianza de la sociedad en la profesión. En palabras de los propios Jackson et al. (2017), las técnicas analíticas son herramientas que todo abogado necesita dominar para representar a sus clientes de manera efectiva. A este imperativo nos sumamos, desde la práctica dominicana, con la convicción de que su adopción no es una opción, sino una necesidad ineludible.
REFERENCIAS
Lee, K. (2019). Decision tree analysis for law practice. Ohio St. J. on Disp. Resol., 35, 405.
LoPucki, L. M., & Weyrauch, W. O. (2009). A theory of legal strategy. In Legal Strategies: How Corporations Use Law to Improve Performance (pp. 41-87). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
Jackson, H. E., Kaplow, L., Shavell, S., Viscusi, W. K., & Cope, D. (2017). Analytical Methods for Lawyers (3ra ed.). Foundation Press.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-292.
Senger, J. M. (2003). Analyzing Risk. En Federal Dispute Resolution: Using ADR with the United States Government. Jossey-Bass.
Victor, M. B. (2015). Decision Tree Analysis: A Means of Reducing Litigation Uncertainty and Facilitating Good Settlements. Ga. St. U. L. Rev., 31(4), 715-752.